비즈니스에서 목표에 대해 논쟁하는 경우는 드문 하다. 모두가 성장, 고객 확보, 그리고 수익 증대를 원한다. 그러나 이러한 공통된 목표는 첫 번째 문제가 발생하는 순간 흔들리기 시작한다. 어느 순간 계획했던 매출 목표가 달성되지 못하고, 창고에는 재고가 쌓여 있으며, 광고 예산은 이미 소진된 상황이 ‘갑자기’ 드러나게 된다. 그때부터 책임 소재를 둘러싼 혼란스러운 공방이 시작된다. 마케팅 부서는 “우리는 고객을 유입시켰다, 이제 더 잘 전환해야 한다”고 말하고, 이에 대해 영업 부서는 “적합하지 않은 고객을 데려왔을 뿐이며, 우리의 책임은 아니다”라고 반박한다.

그렇다면 마케팅 부서의 책임은 어디까지이며, 영업 부서의 책임은 어디서부터 시작될까요?

본 주식회사 에이치엘티스의 글은 마케팅과 영업이 서로 다른 ‘언어’를 사용하고 있는 기업에 유용할 것이다. 또한 각 부서는 분명히 업무를 수행하고 있음에도 불구하고, 왜 수익이 증가하지 않는지 이해하고자 하는 영업 관리자들에게도 도움이 될 것이다.

형식적으로 보면 두 부서 간의 경계는 명확하다. 마케팅은 고객을 유입시키고, 영업 부서는 그 이후 과정을 담당하다. 그러나 실제로는 각 부서가 자신의 영역만을 바라보는 경우가 많다. 마케팅은 CTR, CPA, ROI와 같은 지표에 집중하고, 영업은 계약 성사에 초점을 맞춘다.

주식회사 에이치엘티스의 매니저들에 따르면, 오늘날 고객의 구매 여정을 추적하는 일은 점점 더 복잡해지고 있다. 고객은 ChatGPT에서 검색을 시작해 질문을 구체화하고, 브랜드를 비교하며, 추천 링크를 확인하고, 리뷰를 살펴본 뒤에야 비로소 상품 선택 단계로 넘어갈 수 있다. 어떤 고객은 TikTok에서 먼저 리뷰를 찾아보고, 또 다른 고객은 YouTube를 활용하며, 일부는 커뮤니티나 후기에서 정보를 탐색한다.

이처럼 다양한 접점이 존재하는 환경에서는 마케팅의 영향이 어디까지이고, 영업의 역할이 어디서부터 시작되는지를 명확히 구분하기가 점점 더 어려워지고 있다. 이러한 경계를 명확히 정의하지 않는 한, 부서 간 갈등은 지속될 수밖에 없으며, 전체적인 비즈니스 효율성 또한 저하될 수 있다.

고객은 언제 마케팅 부서의 책임 범위를 벗어나 영업 부서로 넘어갈까요? HLTS Dropshipping Company의 전문가들에 따르면, 많은 기업에서 이 ‘전환 시점’이 명확하게 정의되어 있지 않다. 마케팅 부서는 유입된 문의(리드)의 증가를 성과로 보고하지만, 영업 부서는 어떤 고객을 실제 잠재 고객으로 봐야 할지 혼란을 겪다. 마케팅에게 성과는 웹사이트에서 발생한 리드이며, 영업에게 성과는 견적서 발행이다. 그리고 비즈니스 전체의 관점에서는 실제 매출, 즉 입금이 이루어진 금액이 최종 성과이다.

이처럼 마케팅은 리드 수로, 영업은 계약 성사 건수로 평가되는 한, 두 부서는 동일한 기준에서 만날 수 없으며 각자 다른 논리로 움직이게 된다.

이러한 간극은 특히 프로세스가 자동화되지 않은 환경에서 더욱 두드러진다. CRM이 제대로 구축되어 있지 않거나, 관심 고객(리드)을 선별하는 기준이 없고, ‘전환’을 책임지는 주체가 없는 경우가 이에 해당한다. 그 결과, 마케팅은 자신의 역할을 다했다고 판단하고, 영업은 아직 구매 준비가 되지 않은 고객을 대상으로 추가 설득(리드 육성)에 많은 시간을 소모하게 된다.

마케팅의 역할은 고객이 정보 탐색을 멈추고 구체적인 행동을 취하는 시점에서 끝난다. 예를 들어, 기업과 직접 소통을 시작하거나, 문의를 남기거나, 상품을 장바구니에 담거나, 관심을 명확히 표현하거나, 견적을 요청하는 순간이 이에 해당한다.

• 이커머스: 상품 장바구니 추가 또는 결제 요청
• B2B: 데모 신청, 가격표 다운로드, 견적 요청
• 서비스: 전화 문의 또는 구체적인 질문이 포함된 상담 요청(“비용은 얼마인가요?”, “언제 시작할 수 있나요?”)

이 시점부터 고객은 실제 상호작용을 할 준비가 된 상태이며, 책임은 마케팅에서 영업으로 넘어가게 된다.

바로 이 지점에서 공동 분석 체계를 구축하는 것이 중요하다. 예를 들어, 마케팅에서는 단순히 리드당 비용(CPL)뿐만 아니라 해당 리드가 실제 결제로 이어지는 전환율까지 평가해야 한다. 반대로 영업 부서에서는 단순 문의 수뿐만 아니라, 그 질과 유입 경로까지 함께 분석해야 한다.

양측이 동일한 데이터를 기반으로 성과를 바라보게 되면, ‘콜드 리드’나 ‘적합하지 않은 고객’에 대한 논쟁은 자연스럽게 줄어들게 된다.

1. 퍼널(고객 여정) 단계의 구체적 정의. 추상적인 ‘관심’, ‘구매’가 아니라, 고객이 실제로 어떤 행동을 하는지, 어떤 데이터를 남기는지, CRM에 어떤 이벤트가 기록되는지를 명확히 수치화해야 한다.
2. 단계별 책임자 지정. 특정 시점까지는 마케팅 부서가 고객을 담당하고, 명확한 행동이 발생한 이후에는 영업 부서로 책임이 전환된다. 이 사이에는 자동화된 인계 트리거가 설정되어야 한다.
3. 리드(잠재 고객) 품질 기준 설정
4. 인계 시점 정의. 고객의 구체적인 행동을 기준으로 설정해야 한다. 예를 들어: 상담/데모 신청, 상품을 장바구니에 담고 결제 절차 시작, “가격은 얼마인가요?”, “언제 시작할 수 있나요?”와 같은 문의
5. 응답 시간 기준 설정. ‘핫 리드’: 1~5분 이내 응답(채팅 또는 전화). 일반 문의: 15분 이내 또는 최대 1시간 이내(문의 유형에 따라 조정)
6. CRM 및 통합 분석 시스템 연동
7. 피드백 프로세스 의무화. 부적격 리드에 대한 정보는 반드시 마케팅 부서로 다시 전달되어야 하며, 이를 통해 광고 및 콘텐츠 전략을 지속적으로 개선할 수 있다.
8. 공통 성과 지표(KPI) 설정. 두 부서 모두 내부 지표가 아닌 ‘수익’에 기반한 KPI를 공유해야 한다. 이는 조직의 행동 방식을 변화시켜, 마케터는 보다 영업적인 관점에서 사고하게 되고, 영업 담당자는 보다 경영적인 시각을 갖게 만든다.

마케팅과 영업은 동일한 퍼널 안에서 서로 다른 단계를 담당한다. 마케팅은 관심을 유도하고, 흥미를 형성하며, 신뢰를 구축하는 역할을 한다. 반면 영업은 이러한 관심을 실제 성과로 전환하는 역할을 수행한다.

주식회사 에이치엘티스는 기업이 마케팅과 영업 간의 연계를 강화하고, 특히 고객이 관심에서 구매로 전환되는 핵심 지점에서의 프로세스를 최적화할 수 있도록 지원한다. 이를 통해 불필요한 손실을 줄이고, 조직 간 협업 효율성을 극대화할 수 있다.